Не мина много време, преди президентът Барак Обама да претърпи първото си поражение. На 3 февруари 2009 г. – само дни след встъпването му в длъжност, двама от кандидатите за кабинета му се оттеглиха. Преди това губернаторът Бил Ричардсън от Ню Мексико също изтегли участието си и двама кандидати за министър на търговията се отказаха. Изведнъж Обама започна да изглежда по-човешки и прехвалената му система за подбор показа пропуските си. Обама обаче направи нещо нехарактерно. Той призна грешката си и каза следното по националната телевизия: „Ядосан съм на себе си и на екипа си… Показвам се по телевизията, за да кажа, че се провалих.” Това ли беше правилната тактика при поражение? Може ли да се каже, че връзките с обществеността са стратегия за поддържане на отношенията с ключовите аудитории след поражение? Губи ли човек подкрепата на публиката си, като се признае за победен или е възможно да остане на лидерската позиция? Защо някои ръководители признават поражението си и получават втори шанс да се докажат, а други – не? След поражение във връзките с обществеността се намесват много фактори. Няма прости правила за оправяне на положението и може да се окаже трудно да поддържате положителни връзки с обществеността, когато ви забият ножа публично. Всяка грешка е различна и изисква различни реакции.
Видове поражение
Някои поражения са неизбежни. Хората ще ги предвидят. Те може би ще се възхитят на лидера, който продължава въпреки неизбежния провал, но няма да се изненадат, когато той се случи. Знаците са били налице, а обстоятелствата са налагали съответните изводи. Американските автомобилни компании са добър пример за това. Зависимостта им от скъпи и големи возила в период на високи цени на петрола и глобално затопляне бе сигурен залог за провал. Самите автомобилни компании осъзнаваха този проблем, но не съумяха да действат навреме. За причина сочеха разходите за пенсии и здравни осигуровки, които повишавали цените на колите и правели малките модели неикономични. Ситуацията остана стабилна в продължение на доста години, но рецесията хвърли компаниите във водопад от загуби, орязвания на бюджети и несигурно бъдеще. Някога работех по една политическа кампания, която трябваше да продаде телефонната мрежа на един град на телефонна компания от друг щат. Продажбата бе предложена от кмет, когото никой не харесваше и компанията бе посрещната с подозрение. Кметът и фирмата продължиха въпреки това и бяха смазани в общото гласуване, както се и очакваше. Да се чудиш защо въобще се опитаха. Някои поражения не могат да се обяснят. Случването им предизвиква шок и ужас, защото никой не е очаквал да стане така. Финансовото падение, което плъзна в глобалната банкова система по време на сегашната рецесия, беше поражение точно от този вид. Компаниите знаеха, че второстепенните ипотеки могат да се окажат скрита масльонка. И въпреки това малцина прозряха вредите, които купищата такива ипотеки биха причинили, ако изведнъж всички спрат да купуват облигации за второстепенни дългове и запорите над недвижимите имоти се намножат. Кризата беше бърза и ужасяваща. Банките, брокерските компании и застрахователните фирми понесоха голям удар или направо банкрутираха. Кредитирането умря първо в САЩ, а после и по целия свят. Бизнесите се сринаха. Стотици хиляди бяха съкратени. Само за три месеца икономиката се превърна от слаба в смъртно болна. Генералните директори се превърнаха от господари на империи в прекалено добре платени глупаци. Щатската хазна, Федералният резерв и финансовите министри по цял свят трябваше да прегледат останките от крушението и да намерят начин да задвижат икономиките. Някои поражения се дължат на недостатъчно планиране, подготовка или изпълнение. Това е поражението, което се прощава най-трудно, защото е могло да бъде избегнато. Един лидер не е успял да постигне успеха, който друг лидер е щял да осигури, заради невежеството, арогантността или некадърността си. Може да се каже, че грешките на Обама при избора на министри бяха от този вид. Той се хвалеше с процеса си на подбор, но е очевидно, че отговорните лица в него са пропуснали или не са обърнали внимание на данъчните проблеми и потенциалните сблъсъци на интереси. Каквито и да са били грешките обаче, отстрани изглеждаше, че Обама не контролира добре екипа си по прехода и има вид на уязвим.
Други съображения
Малкото поражение е едно нещо, а голямото – друго. Ако само един кандидат се беше отказал, Обама щеше да продължи напред без проблем. Оттеглянето на трима обаче промени нещата. Повечето избиратели разбират временните пропуски във вниманието. Всеки, който е посещавал спортно събитие, е виждал как играчите грешат. Никой обаче не иска грешка, която коства играта на отбора му. Значението на една грешка често зависи от очакванията на зрителите. Лидерът, който си създаде имидж на непобедим, може да изглежда победен и след най-малкото препъване. Ако очакванията на публиката са прекалено големи, всяко поражение увеличава уязвимостта. Ръководителят, който поддържа скромен образ, може да понесе цял ред поражения и да продължи напред. Управлението на очакванията е важно преди, по време и след всяко действие, което може да доведе до загуба. Честотата на загубите също е от значение. Някои лидери получават втори шанс, а други – не. Грешката на Джордж У. Буш в Ирак и безумието на банера „Мисията приключена” зад гърба му още в началото на войната беше прекалено голяма лъжица за американската уста. През следващите месеци популярността му се срина до ниво малко по-високо от рейтинга на Ричард Никсън през последните му дни на поста. От друга страна, лидери като Джордж Вашингтон, Хо Ши Мин и Мао Дзе Дун понесоха многобройни поражения, но накрая постигнаха триумф. В тях самите и в идеите, които проповядваха, имаше нещо, което поддържаше съюзниците им на тяхна страна, дори и когато по-голямата част от населението гледаше на тях скептично. Те излъчваха аура на лидерство, която бе необикновена и успяваха да избегнат или да поемат отговорността за пораженията си, без да жертват при това влиянието си върху поддръжниците. Въпросът за отговорността е важен сам по себе си. Поражението е занимание самотно. „Победата има хиляди бащи, а поражението е сираче”, писа италианският фашистки ръководител Галеацо Чиано през 1942 г. На бойното поле край Гетисбърг Робърт Лий посрещна разбитите след атаката на Пикет войски и пое отговорност за поражението. Лий запази верността на мъжете си. Любопитното е, че това не стана с генерала, чиято дивизия бе разгромена – Джордж Пикет – който никога не прощава на Лий. Поемането на отговорност за поражение е трудно и унизително, особено когато резултатът е краят на една кариера. Всеки, който е достатъчно амбициран да запази лидерската си позиция, трябва да внимава да не се самоунищожи. Поражението показва кои са ви приятели и кои – врагове, и какво мислят те за вас. Това може да е унизително и обезкуражително, особено когато медиите раздуват грешката и публиката ги последва. Човек трябва да има самоувереност и вътрешна стабилност, за да се изправи пред такава критика и да продължи напред. Това е качество, което Ейбрахам Линкълн е показал по време на гражданската война, която през първите две години протича катастрофално. Линкълн обаче е разбрал какво трябва да направи и е настоявал, докато не е намерил своите генерали в лицето на Грант и Шърман. В това време хората, които в началото не са го харесвали, се превръщат в най-жарките му поддръжници, докато други му стават непримирими врагове. Линкълн рядко е разкривал тежестта на тази отговорност, макар че с течение на времето лицето му става изпито като на мъченик.
Справяне с поражението
Лидерът може да откаже да приеме поражението, да рухне под напрежението или да се закали за още един опит. Специалистът по PR трябва да усети по какъв начин ръководителят посреща загубите. Това, което реши да прави лидерът, е амалгама от лични характеристики и обстоятелства, в които той открива себе си. Решението как да посрещне поражението често се взема самостоятелно. Човек не може да пренесе товара си върху приятелите и колегите. Може да се консултира с тях относно действията си, но бремето на болката и поражението си е изцяло негово. Ако е възможно, специалистът по PR трябва да посъветва лидера да заеме обективна позиция в комуникациите с публиката, и то не позиция на жалък и оправдаващ се човек. От друга страна, ако поражението е причинено от неправилното поведение на самия ръководител, личното извинение може да се окаже необходимо. За да избегнат загниването на връзките с аудиториите си, за лидерите е най-добре да разберат, че постигането на целите е процес и една загуба не го прекъсва задължително. Оптимизмът на лидера показва, че рано или късно той ще спечели. Малко загуби са окончателни. Ръководителят разбира, че има моменти, когато прозрачността и поемането на отговорност е правилното поведение по време на поражение. Има и други моменти, когато човек може – и вероятно трябва – да хвърли вината върху други, за да може да запази позицията си още известно време. Има моменти за публичен протест и самозащита и моменти за мълчание, когато не може да се каже кой знае колко. Има времена, когато отстъплението е най-добрата тактика и времена, когато то е погрешно. И въпреки че крайното решение е на самия лидер, специалистът по PR трябва да се намеси със съвети за комуникациите. Той обаче трябва да приеме обстоятелствата такива, каквито са, а не каквито би искал да бъдат. Съветите трябва да са етични, но и прагматични. Ако съществува едно правило за справяне с поражението, то е да се знае в какво положение се намирате и какви са възможностите. Някои лидери не могат да се накарат да приемат загубата. Дори голямата грешка обаче е моментно отклонение от целите, които те преследват. Други ръководители понасят едно поражение и не допускат второ. Те се учат от него и използват опита си, за да преследват целите, в които не са успели. Има и други лидери, които знаят кога да спрат да гонят дадена цел, която е непостижима за тях и да се пренасочат към нещо друго, докато обстоятелствата не се променят. Всеки от тези ръководители трябва да комуникира решението си с онези, които го следват и да защити позицията си толкова добре, че да ги накара да продължат да вървят след него. Личността на лидера трябва да се изрази чрез думи и мимики и точно тук специалистът по PR може да помогне. Ако страхът е изписан на лицето на ръководителя, то той ще се разпространи и сред последователите му. Ако той не успява да изрази внятно целите си, последователите му ще се объркат. В много отношения лидерът трябва да действа като шекспировия Хенри V, който убеждава войниците си да го следват до смъртта.
И пак към процепа напред, приятели, и пак;
Или стената да запушим със английска плът.
Възможно е лидерът да не е в състояние да отрече несигурността и страха си заради грешката, която е направил, но той трябва да ги контролира. Той трябва да излъчва увереност, без значение дали ще реши да продължи напред или да остане там, където е и да не действа прибързано или с паника. Специалистът по PR трябва да внесе реалност в дискусиите. Тази реалност е настроението на целевата публика и вярата, която тя има в своя водач. Нужни са смелост и убедителност, за да застанеш пред хората и да покажеш пътя, след като веднъж си се препънал. Тогава лидерът ще открие колко последователи всъщност има. Всяко падение носи уроци за това как се ръководи и за това как се организира. Човек трябва да ги събира внимателно и да ги споделя. Идеята е не да цензурирате, а да оперирате, точно като лекарите, които обсъждат неуспешните медицински процедури. Ако провалът бъде разгледан отблизо, шансът да се случи пак намалява. Провалът може да бъде едно изключително назидателно, ако и болезнено преживяване. Лидерът трябва да се увери, че то си остава такова и не преобръща колата му.
Материалът е преведен от Online Public Relations и се публикува под редакцията на PR Kernel
Автор на материала е Джим Хортън